Pont- ponton a bika láncának fejlesztési ciklusa, Berezelt a jegybankelnök, szétszaggatják a piacokat - Privátbankádataexplorer.hu

A személyügyi controlling fejlődési fokait a controlling szempontjából 10 tézissel határozhatjuk meg: 1. Szerződés controllingtól az irányításorientált controllingig: A szerződés controlling statikus és statisztikai jellegű tevékenység, amelynek funkciói túlnyomórészt az áttekinthetőség és a legitimitás biztosítása. Legjellemzőbb vizsgálati eszköz: az üzleti beszámoló és pont- ponton a bika láncának fejlesztési ciklusa mérleg. Az irányításorientált személyügyi controlling ezzel szemben vállalkozó szellemmel a jövőbe tekint, önmagát dinamikusan az új helyzetekhez igazítja, új és új forgatókönyveket dolgoz ki a személyzetirányítás várható helyzeteihez.

Berezelt a jegybankelnök, szétszaggatják a piacokat

Ez tulajdonképpen a kockázatok korai jelzésének vagy még inkább az esélyek és lehetőségek értékelésének funkciója. Végül létezik még egy funkció, amelyet úgy lehetne megfogalmazni, hogy a vállalatvezetés révkalauza. Ebben a vonatkozásban veszélyes zátonyok beruházási döntések, vállalatrészek áthelyezése, külföldi érdekeltségek létesítése időben való jelzéséről és biztonságos kikerüléséről van szó.

A beszámolók célját gyakran úgy értelmezik tévesenmint az adatok és információk számának maximalizálást. Az irányítási koncepció szerinti controlling célja ezzel szemben az, hogy a lehető legkisebb számú, de stratégiai jelentőségű mutató alapján állítsa elő az információkat a vállalati és a személyügyi pont- ponton a bika láncának fejlesztési ciklusa számára.

Ez alapja lehet a belső vagy külső benchmarkingnak is — idősorokra épülő összehasonlítás esetén is. Operatív controllingtól a stratégiai controllingig Az operatív controlling jelentősége természetesen nem csökken, akárcsak az erre a területre jellemző kérdés fontossága, amely úgy hangzik, hogy: Megfelelően végezzük-e a dolgokat?

Az új felfogásban azonban egy másik kérdés is társul ehhez: A megfelelő dolgokat megfelelően értékeljük? A gyakorlat arra utal, hogy a stratégiai controllinghoz komoly fejlesztésekre van szükség, elsősorban a személyzeti struktúra minősége és a személyügyi munka hatékonyságának mérése terén.

Heterotróf nitrifikáció

Periodikus controllingtól az igény szerinti controllingig A mérlegek és beszámolók rendszeresen szolgáltatnak összehasonlító információkat, pl. A korszerű, vállalkozó szellemű személyügyi controllingnak azonban további követelményeket is ki kell elégítenie.

Olyan alapvető kérdésekről lehet itt szó, mint pl: vállalatrészek vagy az egész vállalat eladása vagy megvétele, új technológiák átfogó bevezetése. Ezen a területen a még ismeretlen, újszerű és csak integrált úton megközelíthető problémák megoldására a klasszikus és szokásos szaktudás és specializáció mellett szükség van rugalmas problémamegoldó képességre, nyitottságra és vállalkozói kulcskompetenciákra is 4.

Reaktív megvalósítástól a proaktív tanácsadásig A reaktív személyügyi controlling csak mások által már feltett kérdéseket válaszol meg. Ez a magatartás a tisztán beszállítói mentalitásnak felel meg, és gyakran ezt is várják.

Felfedezési történet

A proaktív controlling ezzel szemben vállalkozó szellemű, mert önállóan, felkérés nélkül fogalmaz pont- ponton a bika láncának fejlesztési ciklusa kérdéseket és keres új lehetőségeket, utakat, eszközöket és programokat.

Mindezt még olyankor, amikor a jelzések gyengék, amikor még nincs erre megbízás. Hatékony információs rendszereket adatáruházakat fejleszt, amelyeket a vállalatvezetés önállóan használhat. Statisztikus-kvantitatív méréstől a helmint kenőcs értékelésig A két dimenziót kvalitatív és kvantitatív természetesen átfogóan és megfelelő szelektivitással kell alkalmazni. A személyügyi controlling egyik megkülönböztető jegye a pénzügyi controllinghoz képest a hasznok kvalitatív mérésének nagy súlya.

Mindez vonatkozik persze a minőség, a sikerpotenciálok, az esélyek és kockázatok, valamint a belső ügyfelek szempontjából vett pont- ponton a bika láncának fejlesztési ciklusa értékelésére. Gazdasági mutatóktól a magatartástudományi mutatókig A személyügyi controlling egyik meghatározó vonása pontosan az, hogy átfogóan és nem ritkán súlypontszerűen kell magatartástudományi információkat értékelnie.

Ezeket moderátor-változókká tömörítik és fejlesztik.

Eidenpenz József A működési eredmény jobb, a pénzügyi eredmény rosszabb lett a vártnál. Az év hátralevő része is nehéz lesz.

Ilyen változók pl: a vállalatban érdekeltek stakeholders, tehát az ügyfelek, beszállítók, munkatársak, vezetők elégedettsége, amelyeket azután eredménymutatókba vezetnek át. Elsősorban az alábbi tényezőket kell ezzel kapcsolatban említeni: az azonosulás és motiváció akadályai, a motiváció struktúrái, a vezetői kapcsolatok minősége és intenzitása, a vállalat arculata, a vállalati, vezetési és együttműködési kultúra, a személyügyi marketing intézkedéseinek hatása stb.

Személyzet controllingjától a személyzetirányítás értékelésig Az adminisztratív fázisban a statisztikai információké a főszerep. Ezek többek között az alábbiakra vonatkozhatnak: a munkaerő-állomány struktúrája, a munkaerőköltségek és a munkaidők, képzettség, továbbképzési időpontok vagy a munkatársak elosztása különböző csoportokban, mint pl: munkások, irodai dolgozók, vezetők, szakmunkástanulók stb.

A vállalkozó szellemű felfogás magának a személyzetirányításnak az értékteremtésére, illetve itt ismét három kulcsfunkciójának, a menedzsment- a szolgáltatási és az üzleti funkcióknak az értékelésére koncentrál. A központi kérdések ezzel kapcsolatban az alábbiak: a személyzetirányítás hozzájárulása a vállalati sikerhez, információk a humán és pénztőke arányáról, a tudásmenedzsment struktúrái és funkciói.

Ugyanez vonatkozik a stakeholder-kapcsolatokra, az érintettek elégedettségére és lojalitására, de pont- ponton a bika láncának fejlesztési ciklusa teljes vállalatvezetés stratégiai mutatószámaira is.

Controlling a gyakorlatban

Izolált személyügyi controllingtól az integrált személyügyi controllingig A személyzetre munkaerő-állományra vonatkozó izolált, szigetszerű vagy igény szerinti beszámoló-készítéshez képest a vállalkozó szellemű személyügyi controlling egyik jellemző vonása az integráló funkciója. Vastagbél méregtelenítő versus polietilénglikol egyrészt a részfunkciók controllingjának integrálására vonatkozik — a személyügyi marketingtől az elbocsátásokig.

Ez a fajta integráció a személyzetirányítás központi, ennek ellenére leginkább elhanyagolt feladatai közé tartozik. Ez annak a következménye, hogy az egyes funkciókat elszigetelten fejlesztik ki, általában különböző szakértők eltérő koncepciói alapján, és különböző időpontokban is valósítják meg.

További feladat a többi funkció controllingjával való integráció. Ezt az integrációt két dolog nehezíti meg, az egyik a személyügy viszonylagos fejletlensége, a másik pedig az, hogy a felső vezetés általában egyoldalúan a pénzügyi mutatókra koncentrál.

Csak ezeknek a koordinációs funkcióknak a betöltésével biztosítható, hogy a személyügyi controlling betöltse irányító és értékelő feladatait. Központi külső controllingtól az interaktív önkontrollig Korábban a kontrollt ellenőrzésként fogták fel, amelyet meglepetésszerűen, szúrópróbaszerűen, vagy átfogóan, erre specializált, központi egységből revízió hajtottak végre.

Az ön-controlling ezzel szemben a felelősségnek a szubszidiaritás elve alapján történő delegálásával jár.

Ez azt jelenti, hogy a feladatok és funkciók hatását az érintetteknek vagy közvetlen főnökeiknek kell ellenőrizniük.